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门窗企业如何确保准时交货

门窗企业如何确保准时交货

随着市场竞争的日益加剧和市场全球化的不断发展,时间成为企业竞争资源的重要组成部分,快速反应越来越受到企业的重视,而准时交货是缩短供应链整体响应周期,实现供链敏捷运作的重要途径。无论是制造企业、贸易企业,如何确保交货期都是企业的核心所在。那么门窗企业如何确保客户订单按时交货呢?

       对交期的控制和管理可从交期组成公式中寻求空间:
       交期= 行政作业时间+ 原料采购时间+ 生产制造时间+ 运送与物流时间+ 验收和检查时间+ 其它预留时间;
       交货及时率=及时交货的订单个数/总的订单个数×100%。
 
       那么影响准时交货率的因素有哪些呢?
 
       影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节,其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节,以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期,业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求,避免出现货物品质不符等问题而返工,从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单,并告知客户对货物材料及品质的要求,采购人员依此进行采购,生产部门可着手安排生产计划,这些环节必须快速顺畅地衔接起来。在影响准时交货的风险中,业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的,而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了便于分析,先做如下的假定:在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时,其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形,但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般情形,只是在运用时将其综合考虑而已。
 
       1.业务因素
     (1)在接收订单时,业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单。
     (2)业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节。
     (3)少量订单被漏掉。
     (4)业务员无法根据市场需求预测出相对明确的销售计划,导致紧急订单很多,随意插入订单,无规划地频繁地变更订单,继而生产线频繁换线或频繁换模,影响生产效率和出现不良品的概率增加。客户经常变更订单使生产体系面临越来越多的风险和挑战。
     (5)如果客户提供的订单信息不准确、不完整,工厂的交期回复就不可能准确,或者在生产中途,客户更改订单。客户的采购员可能没有按照一定的计划来做工作,会出现客户下错订单而要求更改的情况,而客户要求变更订单的相关信息,没有及时传达到各部门。
     (6)在工厂生产的过程中,生产周期长的订单没有专人跟踪,未及时反馈和分析交货期。
     (7)客户要求的交货期很短,或答复客户的交期未计算好而导致生产紧迫,一时又无法找到合适的外包商。
     (8)当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。
 
       在业务这一环节,业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起很重要的作用。业务员在接单之前,应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通,在能确保准时交货之后再接单,避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户,避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作,业务员可以如实说明情况,让客户做选择,若客户愿意根据工厂的可行交货期下或者同意外包生产,业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。

       当然,业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方,因为这将会是客户检验货物重点部分,这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验,做到与客户的检验标准一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求不符的地方,可以及时和客户沟通协调,根据客户的意见进行及时校正。

       2.采购因素
       以提高采购的准时交货率为目标,针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为,日本科学技术联盟举办了“采购、材料部门某电机公司对该公司货期延迟的原因,提交了检讨报告。本页的“货期延迟原因表”,就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。

       3.计划与物控因素
     (1)未根据自己企业的特点制订生产计划。
     (2)计划出现错误因而更改生产计划,从而造成生产混乱。
     (3)下单后未及时跟进生产进度。
     (4)未平衡生产,设备和产能没有做好最佳配备,导致生产出现瓶颈,或实际产能远远达不到设计产能。

       4.生产因素
      生产应该说是消费的起点,消费带动生产,另一方面,生产促进了消费。而在生产过程中往往会出现以下状况:
     (1)工艺流程或工序不合理。
     (2)过程控制能力差。
     (3)生产设备或检测设备不够。
     (4)生产设备老化,精度达不到要求,停机时间长。
     (5)公司内部人员配置不合理,个别工序出现严重瓶颈现象。
     (6)设备没有充分合理利用。
     (7)班组长及车间主管不能合理安排。
     (8)员工技能不足,培训不够。
     (9)生产管理人员责任心不足。
     (10)管理人员职责不明确。
     (11)员工工作没有积极性,混时间,不能按照生产指令完成计划。
     (12)生产能力本身不足。
     (13)生产之半成品管理不善,经常找不到物料或用错材料。
     (14)操作方法和管理方法不当。
     (15)生产环境达不到要求,如温度和湿度等。
      在生产环节,首先,负责生产的管理人员要对所生产的货物的品质要求很明确,然后在开始生产之前需要向所有的生产人员讲清楚货物的品质要求和注意事项等,并制做成“看板”,让员工对所要生产的货物品质有清晰的理解,以便各个工序之间互相监督,及早发现问题。其次,管理人员要对相关人员进行优化合理的分配,确保生产流程顺畅。最重要的一点,生产管理人员应多进行走动式管理,既能起到监督和督促作用,又能及早发现问题并及时解决。

       5.品质控制因素
     (1)生产方法不正确,且检验人员未及时检验,导致大批量返工。
     (2)生产方的检验人员的检验标准与客户的检验标准不统一,货物不符合客户的检验标准而需要返工或者重新生产。
     (3)检验人员在检验的时候发现了某些品质问题,未及时与客户沟通协调而自行返工,而之后与客户沟通时,客户表示可以接受这些小问题,因此影响了生产进程。
     (4)检验人员疏忽大意,未检验出比较隐蔽的质量问题,被客户发现而不能出货。
     (5)品质不良或者大批量返工而导致交货时合格品不够。
     (6)对已经检验过和未检验过的货物放置混乱,出货时发现有不良品参杂其中,影响出货或客户退货。
     (7)检验效率过低。
     (8)检验人员的检验设备出现差错而未及时进行纠正。
      品质检验人员对货物品质的控制尤为重要,其检验标准是否和客户所要求的标准一致,是否及时进行检验对货物品质和生产进度有很大影响。检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度,一次性检查好,发现生产过程中出现的品质问题,及时进行纠正,并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚,并用文字做详细说明,以减少货物不良率和返修率。

       6.R&D和技术方面的因素
    (1)没有清晰的开发时间进度表,缺乏控制性。
    (2)图纸不齐全,使材料领用的准备存在缺失。
    (3)产品技术性变更频繁。
    (4)小量试制尚未完成,没有做好过程控制、评审、验证、确认,就开始批量投产。

       7.其它方面的因素
    (1)各个部门没有及时沟通,步调不一致而浪费时间。
    (2)工程部方面的原因:如工装(刀具/ 夹具/ 模具等)不能及时提供或质量差。
    (3)工作流程过于僵化,审核程序长。
    (4)人力资源不足。
    (5)会计因素。
    (6)订单不够一批出货。
    (7)交货运输等后勤工作不能及进配合。
    (8)其它突发事件:如停电、停水、罢工、不可抗力等。

      寻找问题源头的步骤:
      在发现、分析和处理问题时,管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时,一般要经过以下的步骤:

       1.界定
      在遇到问题时,首先要界定问题。检验人员应在货物生产初期时加大检验力度,及时发现和纠正品质问题。例如,企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下,企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外,界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中,可能涉及到相当多的部门。因此,界定问题绝对不是要界定责任,而是为了彻底寻找问题产生的根源,为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

       2.衡量
      界定问题之后,必须对调查所得到的数据进行衡量,衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如,在安排生产日程时,要仔细审定是否存在标准的数据、工时,以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率,是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后,再进行认真统计和数据分析,才能发现根本的问题出在哪里。

       3.分析
      当真正清楚了问题点的核心所在时,才能针对核心问题进行专门、细致的分析。例如,交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误,相应地造成了生产线上的延误,从而最终导致销售人员对客户所作承诺的延误。这样,在处理问题时,才能更有针对性。因此,对问题的分析,尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的,因为它决定了解决问题的方向,也直接影响到解决问题的效果。
      在解决生产问题时,需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的,明确所要达到的目的后,才能思考究竟用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外,还需要对措施实施后的效果进行追踪,并逐步将有用的经验标准化,以便于将来出现类似问题时能及时采取有力措施。

       4.改善
      对延期交货的问题分析之后,进而进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案,使流程的缺陷或变异降低到最小程度。
      通过分析,找出影响流程输出变化的关键因素,针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效,与衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系,即如果测量当前绩效不准,分析原因有误,改进措施当然就不会产生良好的效果。因此,如果改进措施没有效果,必须重新进行绩效评估和原因分析,经过多次循环,直到改进措施产生积极效果,才能进入下一个阶段。

      具体来说:市场部要提高销售订单预测的准确率,这样计划部才能给出较准确的物料采购计划,供应商就可据此提前准备原材料及生产;工程部的图纸要有100% 的正确性,工程技术的要求要尽量详尽,以减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间;品质部的检验标准清楚、合理,有分歧时能以最快速度解决;计划部有合理的生产计划,给每个客户的订单排出合理的优先次序,以便给出合理的物料计划;采购部要及时与供应商沟通,通过某些协议使供应商缩短订货周期,这样可在有急单时仍能满足需求;文件处理、传递的速度要快,尽量使用ERP 系统,可留出较多的时间给供应商安排生产;对订单进行评审,确保客户的生产交期,保证公司和客户的利益不受损害(时间、技术、质量满足客户要求)。

       5.控制
      控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后,交货率效果得到了良好的改进,就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化, 同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役,旧的问题解决了,可能仍有遗留问题或产生新的矛盾,只有多次按照DMAIC 模型进行改进,才能达到持续改进的效果。

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